[烟台商战演义74]百大成立一年 掌门人去职不远

文/庞见波

1998年的最后两个月，烟台所有的媒体乃至广告公司乐得笑开了花：港城各大商城争相大做广告，其中包括向来低调，甚至有些躲避媒体的百大，广告密度之大让人吃惊。

良友开业形成的刺激固然是一回事，但十年后的今天，回顾那段历史，我们还发现了“大做广告”背后的东西：那就是此时距百大掌门刘同祥去职已为时不远。

是有预感要下课，还是要重新塑造百大的形象，抑或两者兼有，才如此下血本大做广告，这些在岁月的流逝中已不再重要。

让我们再来回顾当时的情景：

良友开业不久的12月26日，是百货大楼兼并3户濒临破产的国有企业成立百大的一周年。

1997年5月，百货大楼接手这些企业时亏损是4653万元。随后，百大集团大兴土木，连装修带亏损又砸进去2000余万元，至此，烟台商海无巨轮的历史就此宣告结束！

当年百大向全市人民传送的捷报是：１９９８年在全国零售企业效益普遍下滑的情况下，百大集团实现利润同比增长１１５．３％，利税增长１４８．５％，经济效益增长幅度居全省同行业前茅。

至于是如何实现了这些数字，百大说是发挥了五大优势：

一是发挥整体优势。依托两大窗口（百货大楼和银河商厦），发挥三大中心（采购供应中心、副食品批发配货中心、针纺批发中心）配送功能，抢占烟台市，辐射周边县市。他们明确规定，凡“三大中心”经营的商品，首先要摆到“两大窗口”的货架上，以“两大窗口”经营优势带动“三大中心”销售，并做到及时结算，保证“三大中心”资金运转和货源充足。“三大中心”没有的商品，可以从“两大窗口”调拨，使他们五位一体，优势互补。

二是发挥百大集团在信誉、资金上的优势，开展名优产品总经销、总代理业务。对全国８０多个名优产品、２００多个品种取得了总代理、总经销权。

三是找准企业的支点，以专取胜。他们确立了百货大楼以“中档商品为主、高低档商品为辅，满足不同层次消费者需求”的路子。银河商厦则突出副食品经营，新增蔬菜、鲜活食品、名吃、快餐等。

四是搞好资产的运营，以优质、高效、快捷、创新的原则，全面提高资产运营质量。银河商厦盘活闲置多年的２８００平方米资产，扩大经营面积增加经营品种。百大采购供应中心调整库房，盘活闲置资产也都取得较好效果。

五是把销售触角向农村延伸。在开拓繁荣城市市场的同时，把经营重点放到开拓农村市场上，在县市区、农村建立连锁店、连锁超市，农村网点９３个，年实现销售额４０００多万元。

利好消息一片，百大港城无敌，但两年后百大堕落速度之快，不由得让人怀疑这些数字当初到底是怎么来的。

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