| 文/庞见波
1998年的最后两个月,烟台所有的媒体乃至广告公司乐得笑开了花:港城各大商城争相大做广告,其中包括向来低调,甚至有些躲避媒体的百大,广告密度之大让人吃惊。
良友开业形成的刺激固然是一回事,但十年后的今天,回顾那段历史,我们还发现了“大做广告”背后的东西:那就是此时距百大掌门刘同祥去职已为时不远。
是有预感要下课,还是要重新塑造百大的形象,抑或两者兼有,才如此下血本大做广告,这些在岁月的流逝中已不再重要。
让我们再来回顾当时的情景:
良友开业不久的12月26日,是百货大楼兼并3户濒临破产的国有企业成立百大的一周年。
1997年5月,百货大楼接手这些企业时亏损是4653万元。随后,百大集团大兴土木,连装修带亏损又砸进去2000余万元,至此,烟台商海无巨轮的历史就此宣告结束!
当年百大向全市人民传送的捷报是:1998年在全国零售企业效益普遍下滑的情况下,百大集团实现利润同比增长115.3%,利税增长148.5%,经济效益增长幅度居全省同行业前茅。
至于是如何实现了这些数字,百大说是发挥了五大优势:
一是发挥整体优势。依托两大窗口(百货大楼和银河商厦),发挥三大中心(采购供应中心、副食品批发配货中心、针纺批发中心)配送功能,抢占烟台市,辐射周边县市。他们明确规定,凡“三大中心”经营的商品,首先要摆到“两大窗口”的货架上,以“两大窗口”经营优势带动“三大中心”销售,并做到及时结算,保证“三大中心”资金运转和货源充足。“三大中心”没有的商品,可以从“两大窗口”调拨,使他们五位一体,优势互补。
二是发挥百大集团在信誉、资金上的优势,开展名优产品总经销、总代理业务。对全国80多个名优产品、200多个品种取得了总代理、总经销权。
三是找准企业的支点,以专取胜。他们确立了百货大楼以“中档商品为主、高低档商品为辅,满足不同层次消费者需求”的路子。银河商厦则突出副食品经营,新增蔬菜、鲜活食品、名吃、快餐等。
四是搞好资产的运营,以优质、高效、快捷、创新的原则,全面提高资产运营质量。银河商厦盘活闲置多年的2800平方米资产,扩大经营面积增加经营品种。百大采购供应中心调整库房,盘活闲置资产也都取得较好效果。
五是把销售触角向农村延伸。在开拓繁荣城市市场的同时,把经营重点放到开拓农村市场上,在县市区、农村建立连锁店、连锁超市,农村网点93个,年实现销售额4000多万元。
利好消息一片,百大港城无敌,但两年后百大堕落速度之快,不由得让人怀疑这些数字当初到底是怎么来的。
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